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有恒产者有担当

在传统的出资模式当中,老板是企业的出资人,企业是老板的,所有员工都只是跟着老板干活的。虽然老板也会把很多责权利分给一些高管,让高管也承担相应的责任,但是经营过程中的所有风险,归根结底还是老板一个人的。在这种模式下,老板挣的钱要和大家一起分,而企业有难时却没人和老板一起承担,也就是只能同富贵不能共患难,形象一点说就是企业有难时老板跳楼员工跳槽。这不是老板愿意看到的,老板愿意看到的是大家同富贵共患难,然而现实中却很难达到,尤其在今天这种对金钱的关注和崇拜甚于其他的大环境下,如果不尝试去做一些改变,就只能是一种奢望。

没有退路才会全力以赴

在企业的日常经营管理过程中,有一个很常见的现象:在面临困难时,老板本能的去找方法,员工本能的去找借口这并不是因为老板比员工聪明,而是因为老板没有退路,必须找到前行的方法,所以老板的思维模式是积极的,而员工因为有很多退路可以选择,所以思维模式是消极的,想的是如何推卸责任。这两种不同的思维模式长期累积形成习惯,就会导致员工和老板这两个群体人生结局的本质不同。如果从财富的成就这个角度来衡量这两个群体的不同,很显然,老板个人的财富可能会是员工的百倍甚至更多。之所以会相差这么悬殊,一个关键的原因就是思维模式不一样。

俗话说屁股决定脑袋,也就是说一个人在什么位置考虑什么问题。老板和员工,一个没有退路,一个有退路,考虑的问题就截然不同,也因此很多的良才就可能会被埋没而变成庸才。没有哪个老板愿意自己的企业里都是庸才,所以想要让一个人发挥潜力真正变成良才,最好的方法就是让他没有退路,因为人只有在没有退路的情况下才会全力以赴往前跑,有一天连他自己都要惊叹自己原来还有那么大的潜力,可以那么优秀。

让员工没有退路,就是让员工在日常的工作中承担对应的风险,和老板一起承担风险。这看起来似乎对员工有些苛刻,实际上这是对员工的一种尊重和认可,也是在改变员工的思维模式,让员工愿意破釜沉舟,倾力而为,学会用积极的心态去看待自己的人生。

实现同富贵共患难的方式

要让员工能承担风险,和老板同富贵共患难,关键是员工必须有资金投在企业里或者有可用来抵押的东西在企业里。但是现实中往往会面临员工没有钱或者没有可抵押的东西来承担风险的情况,怎么办?可以通过以下三种方法进行设计,都非常好用。

第一种方法是延期支付。延期支付的前提是组织要尽可能扁平,内部要建立自主经营体,就是每个部门独立核算。举个简单的例子,比如把各个部门今年的奖金扣下来一部分比如扣下来一半暂不发放,延期一年,等到明年再发,但是明年再发有一个前提,就是延期支付的这部分奖金要先用来弥补明年的亏损。这样的话,如果明年有亏损,就不再是老板承担了,而是由亏损的部门自行承担,当然延期两年也行,这样就可以实现同富贵共患难。

第二种方法是股权激励。股权激励就是让员工用一部分钱来买公司的股份,成为公司的股东,如果员工没有钱可以让员工用一部分奖金去买。员工买了公司股份以后,一旦产生亏损,特别是那种人为的从道德层面上给公司造成的亏损,就可以通过用个人的股权做质押,实现风险共担、收益共享的目地。如果是新公司或者新项目成立,可以让关键员工认购这家公司或者这个项目的股权,或者面对关键员工做股权众筹,这也是很好的模式,也能起到和股权激励同样的效果。

第三种方法是劣后收益。如果仅仅是各部门独立核算,就还是挣钱一块分、亏钱是老板的模式,而劣后收益则可以解决这个问题。劣后收益源自投资理财中的“优先”和“劣后”理论,优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率,而劣后级收益则没有确定的收益率目标,投资所产生的剩余收益都归属于劣后级,当投资发生损失时,则首先由劣后级承担,最后才是优先级。应用到企业中就是公司向自主经营体比如事业部或者分子公司等收取一个固定额度的收益,超过额度以上的部分根据约定的比例来分配,比如2:8或者3:7,如果没有完成额度,这个自主经营体要按约定的额度向公司补齐差额。因为经营权完全放给了这个团队,这个团队就要承担全部风险。这种分配背后的逻辑也是一种权力和责任的对等,前提是需要建立在延期支付和股权激励的基础上,因为一旦产生亏损,如果他没有钱来支付,就可以通过质押股权或者延期支付的方式来弥补他对公司造成的损失。如果员工没有资产作抵押,分担风险的说法就是假的。

责权利的背后是风险

在企业管理中我们都在喊责权利统一,这没错,但是把权力给了员工,员工就要承担相应的责任,而责任背后的风险员工却承担不了,最终还是老板的,所以并不是真正意义上的责权利统一,员工要的只是权力和利益,并没有责任。

其实,在责权利背后有一个非常关键的词一直被忽略,那就是风险。传统意义上谈到风险时都只是在谈如何规避和控制风险,并没有涉及风险一旦产生该由谁来承担的问题,甚至可以说是默认老板一个人承担的,这显然并不合理,也对企业的健康发展不利。

在企业日常管理中,真正的良性循环不仅要考虑责权利的关系,更要考虑责权利背后的风险。把责任、权力、利益、风险这四个关键词贯穿到管理中,管理就会变的简单,信息也会更加对称,责权利的关系也更加透明。

责任和权力对应,风险和利益对应,有多大的责任就有多大的权力,相应的也会有对应的收益和风险,如果造成损失,就要承担对应的风险,这个逻辑要比传统意义上的责权利统一要更加严谨、更加系统。

结语

在任何时候,风险和收益都是相伴而生的,每个人也都有享受收益的愿望和担当风险的潜质,只是程度不同。作为老板,如果因为设计不当使员工不需要承担风险,把风险都压在自己肩上,也真的不能怨世态炎凉、人情冷漠,因为在金钱面前,今天的人往往都会趋利避害。而如果让员工投资在企业,也成为企业中的有恒产者,就会把员工担当风险的潜质激发出来,不仅可以解决有难同当的问题,也可以大大增加企业的活力。一个人用心的程度不在他能够获得多少收益,而在他不用心会失去多少。

中小企业更需要治理

公司治理是指对利益相关者的责、权、利的一种制度安排,一直以来被大型企业、上市企业所关注。中小企业由于规模小,生存环境脆弱,往往会忽视,其实中小企业更需要公司治理,确保少走弯路,少犯错误。但是很多中小企业公司治理往往会出现一种比较简化或粗放的形式,所有者与经营者并不能严格的区分,要么公司的董事会、监事会缺失,要么不健全。这种情况在公司初创期可以,但到了一定规模,就会出现“今天的解药,往往是明天的毒药”这种现象。

完善的治理结构能确保公司有问题时“人机分离”,而治理结构不健全的公司有问题时就会“机毁人亡”。大家都知道,黄光裕、黄宏生虽然因涉案而入狱,但他们的公司却没事,因为他们的公司都是上市公司,有完善的治理结构,而吴英的公司却因其涉案被肢解变卖。可以设想一下,如果吴英的公司有健全的董事会,在她出事时,公司董事会就能选出新的董事长代表公司行使公司权力,也不至于被随意拍卖资产。

中小企业负责人最好在公司成立时对股本结构就有一定的清晰认识,过度分散股权和高度均衡的股权安排都会让创始人失去对公司的控制权。在初创期,最好由创始人一个人说了算,这样能避免内耗,通过创始人的意志建立完善的体制。有一个老板,成立公司时得到其广州“大哥”的资助,出资占60%,就给了其60%的股份,现在公司小有规模了,问题就出来了,公司的任何大事都要“大哥”同意,但“大哥”很少同意,最后没办法他只好又重新成立了一家公司,几年的辛苦打了折扣。其实这个老板还是有机会在公司拥有多数股份的,遗憾的是他没把自己的人力资本投入算做股份,即便是算做期权,也比没有好。还有一点,如果有大哥投资和天使投资让我们来选择的话,我们最好选择天使投资。

如果是夫妻、父子、兄弟、同学这样的两人创业,通常会出现高度均衡的股本结构,这类企业刚开始时会由发起人说了算,但时间久了,十年、二十年过去了,两人都对公司做出了贡献,献出了青春,谁都输不起,谁都想说了算,就会出现谁说了都不算的现象,往往会产生内耗,导致企业半死不活,有的甚至分家、死掉。所以这类企业最好事先约定好,到了一定发展阶段最好有一个人退出,或者引进新的投资者进来,或者成立董事会等。

管理学上讲,把权力分配给能人能提高决策效率和准确率;做决策时,没有反对意见不做决策。有了董事会或顾问,就能降低公司决策风险,提高决策质量,其实起初哪怕是形式和摆设,也比没有强。所以公司过了初创期,要尝试聘请顾问或成立董事会,企业每增长2000万元的规模,都最好在董事会里新成立一个专业委员会,如战略委员会、审计委员会等。中国的历史其实就是一部顾问史,刘备如果没有诸葛亮加入,那么大事就要和张飞商量了,可想而知,他们能商量出什么好事。中小企业有顾问吗?如果没有,我们岂不是天天在和张飞商量事情?

聘请外部董事或顾问并不一定要花很多钱,因为愿意担任外部董事的人更多的是看重老板本人的潜质及素质。有时候读过MBA或者是教练技术的同学之间相互担任对方公司的外部董事也不失为一个两全的方法。

很多中小企业老板喜欢管理,不喜欢治理。但管理相当于公司的胳膊和腿,而治理则是公司的大脑,健全的大脑对公司尤为重要。大午集团的创始人孙大午先生也曾告诫过我们中小企业老板要把重点放在公司治理上而非公司管理上。

老板的“穷”思维,会把公司拖垮!

穷人有穷人思维我们一点都不奇怪,但我见过很多老板也有穷人思维,这种思维说明一个什么问题?说明不是因为你富有,你的思维就是富人思维;也不是因为你现在贫穷,你的思维就是穷人思维。那么,哪些思维是老板的穷人思维?


你为我做多少事我给你多少钱

你给我干多少事,我就给你多少钱,这是一种最常见的穷人思维。富人为什么富?无非就是有投资思维、投资眼光,把握机会,敢于投资。这是先舍后得还是先得后舍的逻辑思维问题;先投资后获取还是先获取后投资的投资逻辑但大部分老板都有这样一种逻辑思维就是员工要先付出劳动才能给你工资,但他们绝对没有先投资员工然后我再获取的投资逻辑。除非是大企业,首先要培训员工,然后希望员工熟练掌握技术或技能,员工熟练掌握技能和技术后才能不出差错地为公司工作,这是投资逻辑。

在中国城市化进程中,如果一个人敢于投资房地产,哪怕是借来的钱也在地产上搏一搏,我相信这些人都会成为富人。关键一点就是你有没有这样的眼光、这样的思维和这样的勇气 就像现在很多企业一样,老板总想利用低价钱去多请几个廉价的人,但他不会愿意和敢出双倍的价钱去请一个能力很强和忠诚度很高的能人,这就是老板的穷人思维

计较下属得到多少

计较下属得到多少,这是老板们存在的第二种穷人思维。

一位老板年初给销售部定好任务,如果年底能超出行业增长10%以上的,公司将奖励销售人员每人5万元,奖励销售经理10万元,奖励营销副总30万元。在这样的奖金激励下,整个销售部像疯狂了一样,个个奋勇向前,到了年中的时候,销售业绩已经完成全年任务的70%。老板看看数据,寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金?

于是,找来人力资源部经理商讨一番,认为考核方案要重新来定,于是公司出台新的考核方案,改考核销量为考核利润。当然,改动后的考核方案当然只对老板有利,整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球,蔫了这样言而无信的老板问题在哪里?也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。一位成功的老板跟我说一句话,他说他的成功秘诀就是从来不眼红别人得到多少,只要自己有钱赚就行。一语中的啊!

聪明的老板一般都是计较自己得到多少,别人得到多少这是别人的事情,你如果整天计较别人得到多少,那你就肯定没有合作思维。合作思维是现代人,特别是现代老板必备的一种特征;没有合作,就没有人才,就没有资本,就没有资源,就无法完成任何一项事业。

跟下属抢功

很多老板问我:为什么找不到人才?我反问:老板,如果有人才给你,你能留得住吗?为什么留不住人才?原因当然很多,但有一点是老板们很少考虑过的,那就是老板喜欢跟下属抢功。

跟下属抢功的老板共同特点是他们都是属于事必躬亲型的老板,什么事都要自己过问,什么权力也不愿意下放,害怕别人吃掉他的公司一样。当然,他们对待工作的敬业精神都是很可嘉的,他们对待事情的专注程度也是值得学习的。但有一样不好之处就是这样做下去,老板很累,企业很难留住人才,企业发展可忧!

一位生产生活用纸原纸的老板,他总是埋怨下属没有能力,说下属不如他能力强。原因何在?原来卖原纸并不需要很多销售技巧,一是看原纸质量,二是看价格,三是你能给客户多少账期。在同质化年代,卖原纸的手段只剩下两项:价格和账期。但这两项权利都掌握在老板手中,这位老板之所以能每到客户那里都能把原纸卖出去,原因无他——老板可以降价或者给客户账期,而其他业务员没有这样的权力。

开会时,老板总是对这些业务员进行批评,说他们没有能力,说自己一出马就能把原纸卖掉。面对这样境况,业务员又不敢反驳。这样一来二往,业务人员在这家公司里觉得发挥不了自己的能力,功劳都给老板抢去了,留下来也没有啥意思,都很快就离开了,当然,老板也就没有人才可用啰。

如果老板有以上几种穷人思维,则这位老板还没有真正具备投资思维,只是在偶然机会下发达而已,这样的老板很难还有大的作为,很难能凝聚人才为企业所用,很难在新时代下与行业的其他企业竞争胜出。所以,与其说企业是老板决定的还不如说企业是老板的思维模式决定的!

来源:中国营销传播网;作者:梁胜威;版权归原作者所有


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