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没有控制权就没有未来

初创企业的老板往往会因为对股权分配的一知半解,或者碍于面子,或者出于骨子里的江湖义气,忽视人性的两面性,或者不了解人在不同的阶段想法是会变的,而使自己在合作中失去对自己所创企业的主导权、控制权,给别人做了嫁衣或者给别人养了孩子,自己辛苦打拼的企业到头来却不能自己说了算。这种结局是每一个创业者都不愿意看到的,现实中却常有这样让人窝心的例子。

无论什么时候,都不能抛开人性去想象一件事情的走向,特别是涉及到各自利益的时候。人性中不可能都是美好、善良和利他精神,贪婪和自私是谁都绕不开的天性,生命的旅程就是人性中善与恶、利他与利己的交锋与博弈,正是因为纷繁复杂的社会和人性,所以才有必要设计出好的制度来扬善抑恶,让制度来保证人能走在人性美的道路上。

在创业合作中,牵扯最多的就是利益和权力,所以更需要根据人性原则来设计合作的方式和步骤,保证自己在合作中的主动权,只有这样,才能既利己又利他,这也是社会所需要的。通常可以采取的方式有:先成立公司再找人合作、先成立公司再找投资人、利用股份期权等。

先成立公司再找人合作

现实中,往往有人在准备成立公司的时候就拉人入伙,感觉这样心里踏实,一是不至于孤独,二是资金有保障。如果采用这种方式,创业者就会本能地认为需要两个人平分股份,或者给合伙人至少49%的股份,不然会于心不忍,或者感觉面子上过不,而合伙人也会理所应当认为自己要拿到一半的股份,如果给少了,就会胡思乱想,埋下隐患,合作的基础不稳,创业者很容易失控。这是最糟糕的一种股权结构,具体可阅读我的文章《做好股权设计,合理分配股权》中对“两人合伙,忌股权均分”的论述。如果创业者在公司成立两三个月或者更长时间以后再找合伙人,那么同样的投资额度,创业者给合伙人30%或者20%的股份,让合伙人担任副总等,合伙人就比较容易认同,这样,合作的基础就相对稳固,创业者也比较容易始终保持控制权。

先成立公司再找投资人

如果是草根出身的创业者找投资人合作,投资人就会本能地要求按出资比例占股份,这样创业者占的股份就会很少,这种局面,虽不是出师未捷身先死,却也够悲壮,还没开始就注定了控制权被别人掌握,成就的是给别人做嫁衣的结局。所以找投资人要找准对自己最有利的时机。现在新的公司法规定可以资金不到位就成立公司,所以创业者完全可以先自己出资把公司成立、运作起来,运作几个月以后,公司初具规模了,再找投资人就是比较好的时机。这个时候就可以把自己现有的技术、团队、商业模式包装一下,或者让专业机构做一个溢价评估,把公司溢价好几倍,比如注册资本100万的公司因为这几个月的运作就可以溢价到几百万甚至上千万,这时再拉投资人入伙的话,创业者也是可以占主动权的,这就是简单的引进风投的方式。

利用股份期权回收控制权

如果创业者能出的钱很少,而没有资金就不能开业或者公司运转不起来,这时创业者就只能让出控制权,找到外部投资人,这属于被迫失去控制权。但是这种情况基本上是投资人只出钱不干活,而创业者又出钱又干活,针对这种模式,建议采取股权激励中的股份期权模式,约定公司经营达到一定规模的时候给经营者一定比例的股份作为激励,一般可以通过转让、增发、预留股份的方式来实现。比如公司的资产每增加一倍或者两倍,创业者的股份就要增加5个点或者10个点等,这样做,投资人也不会吃亏,因为资产增加了一倍,才拿出5个点给创业者。公司发展到一定阶段,如5000万规模,创业小股东就可以控股。
但是股份期权的模式一定要事先约定。一般情况下,投资人做这种创业投资,期望值不会太高,一开始谈股份期权比较容易谈成,一旦公司做大,再去谈多给你点股份就很难了,这个时候再做任何的约定都已经晚了,很容易陷入纷争,结果是不懂经营的掌控着公司,懂经营的却没有控制权,势必影响公司的发展,甚至很快死掉。

非合伙人、投资人原则上不给股份

还有一种情况是和你合作的不是合伙人、投资人,对这些人怎么给股份也应该格外理性。刚开始成立公司的时候无关紧要的人原则上不要给股份,要把握一个原则,不能和你白头到老的都不要给股份。比方说你请了一个顾问,或者请了一个帮忙的人,或者是政府的某个官员给你提供了一点业务,这种情况要么给他顾问费,要么给一点干股,心意到了就可以了。还有一些跟你一起创业的老员工,刚开始能力不能确认的时候,也不要急于给股份,先等等,等一年、两年都不迟。有些人一开始你看不透他,所以不要轻易给股份,给了他股份,万一他不辞而别,他的股份就没法处理,会非常麻烦。

创业者掌握主动权可以利己利他

保证在合作中占有主动权,表面上看是一种利己的行为,实际上是利己又利他的。创业者保证自己在合作中的主动权是对自己辛苦创业的尊重,是创业者实现自己理想的保证,也是企业可持续发展的必要条件,同时根据人性本质设计的规则也会让相关的人和事在合作中不仅能够得到足够的利益保障,还可以理智认识自身的价值,不会过分膨胀私欲,产生不必要的内耗、纷争。企业能够持续发展,才是对合作各方最好的回报,否则,任何看似讲义气和公正的形式都只能是皇帝的新装。

做好股权设计,合理分配股权

俗话说:“生意好做,伙计难搭。”现实中因为合伙做买卖而出现的矛盾大多源于权、利的纷争,这是人性中私心的本能表现,但是我们完全可以通过设计游戏规则来约束私心的膨胀,让私心得到恰到好处的满足,更重要的是让生意更好做。

一个公司的股权分配直接决定了其权力的分配,而权力的分配直接关系公司的决策和运营,所以在创业初期,如果有合伙人,一定要设计好股权结构,避免因股权结构设计不合理导致权力分配不合理,带来各种利益纷争,影响公司发展。但是中国民营老板大多没有这个概念,他们太看重情分,看重面子,看重眼前,没有长远、系统地看待股权分配的重要性,往往一个不小心就会铸成大错。

两人合伙,忌股权均分

当年黄光裕与陈晓之间对国美控制权的争夺、真功夫两大股东之间的股权纠纷,都是因为其股权结构设计出了大问题。能把企业做到美国、真功夫那样的规模,却玩不转股权结构设计,可见股权结构设计并不像我们想象的那么简单。股权结构设计其实也是对一个创业者智慧、眼光和胸怀的考量。

真功夫创始人蔡达标和潘宇海,两个人共同创业,各占50%的股份,刚开始,两个人各自发挥特长,兄弟齐心,合作得很好。但是随着公司的发展,两人开始产生分歧,对公司控制权也产生了微妙的心理变化,尤其是蔡达标和潘敏峰婚变以后,蔡达标打算优化股权结构,就引入了两家风投,结果矛盾激化,两大股东之间围绕着股权问题展开了你死我活的争斗,演绎了一场人间恩怨情仇的悲惨闹剧。这样的争斗,不论谁输谁赢,都是代价惨重。

两人合伙创业,平分股份,从眼前的人情来看似乎是最好的,但是从股权分配来看却是最差的,两个人股份对等,权力对等,谁都没有最终的决策权。这种高度制衡的股权结构,最容易出现矛盾而发生控制权的争夺,因为两个人不可能永远意见一致。任何一个组织都需要一个核心人物来引领,所以两个人合伙创业,一定不要出现各占50%股份的情况,而是要一大一小,一强一弱,比如80%对20%,70%对30%,或者60%对40%,这样才能保证一个核心股东的地位,一切才会有序,公司才会健康发展。

两人合伙,不可避免也会有两个人都很强的情况,这时候两个人一定要能够高度互补才行,比如一个外向、一个内向,或者一个懂技术、一个懂管理,就像夫妻两人,一个主内,一个主外,这样内外互补,家就会很和谐。潘石屹和张欣就把这种互补做到了极致,潘石屹擅长商业谈判、销售、与政府打交道,张欣擅长建筑艺术、空间设计,他们各自发挥专长,共同打造了SOHO中国这样一个商业地产帝国。对这样的互补合作,潘石屹说过这样一段话:“找公司合伙人,不要一个班的同学,你会的他会,你不会的他也不会,这是败笔。做合伙人最重要的是要互补,这才是一个好的合作基础。我老婆是海归,我是土鳖,她从西方来,我从西北来,所以,完全不一样,我们就互相看对方的长处。”

多人合伙,核心股东要占大股

在《中国合伙人》这部影片里,我们看到三个合伙人的股份分别是成冬青51%、孟晓骏25%、王阳24%,成冬青的股份大于孟晓骏和王阳的股份和,即第一大股东的股份大于第二、第三股东的股份总和,这是三人以上合伙时比较理性和稳固的一种股权结构模式。正是在这种股权结构下,这三个人不管怎么冲突,怎么闹的不可开交,始终没有散伙,最终成就了“新梦想”的成功。

当股东人数有很多时,比如有五位以上,可参考的原则不仅是第一大股东的股份要大于第二、第三股东的股份和,同时第一大股东的股份还要小于第二、第三、第四股东的股份总和,这样才不仅会使大股东安全,还会使小股东也感到安全,相互约束,不能胡来。也许有人会问,这样的安排会不会有第二、第三、第四股东联合起来对抗第一大股东的可能?如果这种可能变成现实,那么这个第一大股东的能力就真的值得怀疑了。

腾讯公司在初创的时候,马化腾和张志东等5个人共同出资50万元,马化腾出资23.75万元,占股份47.5%,不到一半,马化腾的观点是“要他们的总和比我多一点点,不要形成一种垄断、独裁的局面。”同时他又要占大股,因为他认为“如果没有一个主心骨,股份大家平分,到时候也肯定会出问题,同样完蛋。”腾讯能够度过艰难发展到今天的规模,不能否认其从合理的股权结构所起到的助推作用。

股权原则,保证核心股东控制权

初创企业的股权结构,不能高度分散,也不能高度制衡,任何时候都要有核心股东掌握组织的控制权,这是最基本的游戏规则,也是中小企业能从小做到大的最关键的一步。中小企业创业的时候往往不大懂游戏规则,基本上是一种草莽式的创业,不知道套路和规范,很容易犯错,这时核心股东掌握组织控制权就显得特别重要。因为只有这样,才能在将来的发展过程中有完善和修正的空间,如果没有控制权,一旦发现有错误,就会连改正的机会都没有,这对初创企业来说是非常致命的。不能纠正错误,企业就不能健康发展,就没有未来。

所以中小企业在初创期特别是治理还不规范的时候,做股权结构设计一定要关注核心股东对组织的控制权,只有这样,核心股东才能掌握企业的命运,让企业从初创起就带着能健康发展的基因。

为什么成功人士的闹钟都定在早上5:57?

美国国家睡眠基金会发布的一项睡眠调查结果显示,在工作日的早晨,30-50岁的人表示自己在5:59am起床,而46—64岁的人则在5:57am醒来。

可事实上,很多人到八九点才开始工作,早晨两三个小时都在无意义的琐事中白白浪费掉了。根据我的研究,即便在那些匆忙的日子里,我们依然可以对早晨的时间安排做一些改进,将其变得更高效、更舒心。

某猎头公司的执行CEO詹姆斯·希特林,有一天心血来潮,决定去问问那些他欣赏的企业高管们是如何安排早晨时间的,他给20个人发了邮件,后来有18个人回复了他,其中起床最晚的人平时在6点钟起床。百事可乐董事长兼CEO斯蒂夫·雷尼蒙德每天5点起床,然后在跑步机上跑四英里(约6.4公里),足足跑了几十年。他说:“我从不会入住那些没有跑步机的宾馆。”

尽管这些人清晨时间安排的习惯各不相同,但动机都是一样的,因为作为成功人士,在需要处理最优先的要紧事或者生活中想做的事时,清晨时分正好是他们日程表里最容易自我掌控的一段时间。

1. 关于意志力:永远不要在夜晚做决定

每个星期都有168个小时,然而并不是每一个小时都同样适合做任何事情。

清晨时分是科学意义上健身或工作的最好时候。一项关于“意志力”的研究成果表明,在早晨,人们更容易完成那些需要个人自律才能做到的事情。因为早晨时分,我们享受了一整夜的好觉,意志力相当充沛,此时我们在情绪上也更乐观,更容易对付那些消耗精力的事情。

而在晚上,人们比较容易失去自控力并做出糟糕的决定,这似乎已经成了司空见惯的现象。该项研究还发现,自律能力强的人在从事很多需要自律的活动(比如做功课、准时上学或上班)时,却常常不去运用这种能力。因为对于成功人士来说,做那些事情已经不再是一种选择,而是一种习惯。

想要把一件事情变为习惯,起初要消耗一部分意志力才能做到,不过长此以往,坚持下去的话,就会如同条件反射一般,不需要消耗意志力也能进行。比如刷牙,大多数人早上不会在刷牙的问题上纠结,不会去计较自己走到水槽边是不是值得,也不会考虑牙刷在口腔里按摩的感觉是否舒服。因为刷牙仅仅是一个习惯而已。

培养习惯的过程中,你会一步一个脚印地取得进步,从而为自己的幸福、健康和财富打下扎实的基础。终有一天,自控力会让你身心放松下来。它消除了你的压力,帮你把意志力积蓄起来,以应对那些重要的挑战。

2. 什么是最理想的早晨习惯?

最理想的早晨习惯是那些只要通过定期适当的练习就能产生长远效益的事情。比如:

1. 发展事业,筹划未来前途

人们之所以选择在早上专心工作,其中一条关键因素就是:在这个时段不会有人过来打扰你,你可以把手头要做的事情一气呵成地搞定。

小说家安东尼·特罗洛普保持了几十年如一日在清晨那几个小时里从事文字创作的习惯,而芝加哥大学的历史系博士后夏洛特·沃克则用每天早上6点到9点的时段来专攻她那本西非宗教政治的历史著作。“虽然我每天都有工作,但是在早晨的时候,我有的却是一份事业。”夏洛特说。

律师事务所合伙人克里斯托弗·科尔文发起了一个叫作“常春藤人生”的社交组织,专门网罗常春藤大学的校友,安排他们每周三在纽约参加早餐活动。“我发觉自己在早晨的时候更加神清气爽,也更富有创造力,那些饭桌上听来的故事也更容易给我启发。而在晚上的时候,我的脑子就比较杂乱了。”


2. 晨练后,更容易“沾枕即睡”

詹姆斯·希特林所调查的大多数高管都习惯在早晨时段从事某些体育锻炼。他们都是异常忙碌的人,如果他们都愿意挤出时间来晨练,那么其中必有玄机。

阿巴拉契亚州立大学的一项调查研究发现,相比那些在其它时段健身的人,早晨起床就锻炼的人晚上更容易“沾枕即睡”,而且能够一觉到天明。一种比较合理的解释是,当我们起床后,人体开始释放应激激素,而早晨健身正好抵消了这些激素的作用。倘若选择其后的时段锻炼,则给这种激素更长的作用时间。

早晨锻炼的人更容易坚持下来,很可能由于先前提到的意志力以及逻辑安排上的合理性。要知道,跑一次步的效果是微乎其微的,但一辈子坚持每周跑步5次的话,就会彻底改变你的健康状况。


3. 早晨的亲子时间更融洽

凯瑟琳·墨菲是一名企业税务律师,我在《168个小时》一书中曾经特别讲过她在时间管理上的巨大转变。

过去,她晚上经常加班,拿不出多少时间陪伴女儿。我建议她每天早晨和女儿一同起床,把上班之前的时间看作亲子时间。她很乐意地接受了这个建议,“这个应该很容易能办到,不知道为什么从前没有想过。”

接下来的几个月里,她们开始共同做早餐,并亲密地依偎在一起,有时候还能在保姆上门之前给女儿讲几个故事。当两年以后,我再去回访确认时,墨菲跟我说,“我们全家人现在非常喜欢这个时段。”

当审视自己的生活时,我也坚持这一理念:将早晨作为积极向上的亲子时间。很多孩子在天刚蒙蒙亮的时候就醒了,假如你一整天都在外面工作并无法见到孩子,为什么不去利用好这段时间呢?

人们总是强调全家一起吃晚饭的重要性,可如果你的孩子在傍晚5点半或6点半就想吃饭,那么坐在一起用餐几乎是不现实的,尤其在父母一方或双方需要加班的情况下。其实晚饭也没什么大不了的,如果意志力研究可靠的话,同早餐时段相比,人们在吃晚饭的时候脾气更坏。

3. 如何改进你的清晨?

通过研究人们在早晨的各种习惯,我发现要想好好利用这段时间,有四大步骤是必不可少的。

1. 像减肥一样记录时间安排

如果你想要更好地利用时间,那么首先就得知道自己现在是如何使用它的。比如你去减肥,营养师会叫你做个膳食记录,这样就能防止你乱吃东西,而同样的道理也适用于我们的时间管理。

当你正在认真思索早晨时间该如何安排时,不妨试着去追踪记录一周的时间(168个小时),一有机会就去做,而且越详细越好,因为解决早晨时间安排困境的答案往往隐藏在一天中的其他时段里。

2. 设定一个适合自己的计划

当你搞清楚了时间利用情况之后,请再问自己一个问题:对你来说,一个完美的早晨应该是什么样的?

3. 做让你乐在其中的事

这是最为重要的一项步骤。要想把一个愿望化为一种习惯,就必须具备自发的强大意志力才行,而且不能“三天打鱼,两天晒网”。刚开始早起,你一定拥有愚公移山那般的动力,可到了第13天,你可能就动摇了。怎么办呢?

请你慢慢地迈出第一步。在前一天提早15分钟上床,次日提早15分钟起床,如此这般持续一段日子,直到新的时间安排成为你的习惯。同时还要记住一点:不要把你要培养的习惯变成各种自虐行为,请选择那些真正让你乐在其中的项目。我们很多人之所以喜欢赖床,是因为只要一想到白天各种不得不去做的事情,我们的大脑就会感到疲劳。

4. 结语

一流成功人士明白,早餐之前的那几个钟头是弥足珍贵的,绝对不可以在半梦半醒的状态下白白浪费掉。清晨那几个小时是向所有人开放的,只要我们愿意去好好地把握它。

只要成功一次,就会成功一万次。一旦你把某个胜利铭刻于心,那么久很有可能屡战屡胜,所向披靡。

那么你想怎样利用自己的早晨时间呢?如同其他重要问题一样,这个问题也值得深思熟虑一番。你需要花功夫去弄明白,对自己而言什么事情才是最有意义的。一旦下定决心之后,再小的习惯也能创造巨大的效果。

19世纪英国著名小说家安东尼·特罗洛普曾经说过:“习惯这个东西,具有水滴石穿的力量。一件微不足道的日常小事,如果你坚持去做,就能胜过那些艰难的大事。”

当你更好地养成自己的早晨习惯,足以改造你的整个人生,一流成功人士都明白这一点。


作者:劳拉·万德坎姆(美),来源:正和岛(zhenghedao)

员工不快乐,谈什么绩效增长!

要预测企业的盈利水平,“快乐”这个风向标可能比首席财务提供的多种预测指标都好用。快乐的人往往表现更优秀,销售业绩比较好,收入比别人高,辞职可能性较低,而且更健康。

以快乐为动力
哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为,要分析一个人看待这个世界的态度,一种方式是问他们:“今天,你们为自己做的事情而快乐吗?明天,你们会为这些事情更快乐吗?”这也是观察职场人士的好方法。

沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。

第一类是“享乐主义型”
这类人享受自己今天做的事,至于明天?到明天再说吧!在很多初创公司有这类人的存在。比如,一群人待在车库里,只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西,却没有思考产品是否具有可持续性,不思考一个月后的前景,更不用提一年后的规划了。

第二类是“虚无主义型”
针对第一类的创业者,为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧,因此,他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人,导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告,之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了,并且他们觉得这种情况可能永远维持下去,现在他们便成了“虚无主义者”。

第三类是“忙碌奔波型”
这类人被资方聘请过来,负责管理工作。他们愿意每周工作80小时,因为他们觉得自己以后就会获得晋升,但等真的获得晋升之后,又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题,不过他们喜欢这种忙碌奔波。

第四类是“感悟快乐型”
生活快乐的人不但能够享受当下,而且通过目前的行为,他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是我们努力要找到,并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度,也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。

敏捷管理要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作,享乐主义者可以放眼未来,多考虑一下未来如何延续快乐,虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策,那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。

快乐指数是公司前景的风向标
首席执行员最关注公司未来的收入、增长和效率。这与人们的“快乐指标”有很大区别。而事实上,要预测企业的赢利水平,“快乐”这个风向标可能比首席财务员提供的多种预测指标都好用。
人们并不是因为成功而快乐,而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标,即便人们仅仅比原来快乐一点点,绩效也会有所改善。快乐增加得越多,效果也就越大。

“快乐指标”方法很简单,却很有效。具体的操作是:
在每个冲刺阶段结束时,每个团队成员都要回答以下几个问题:


  1. 你对自己在公司的角色感觉如何?请以1-5 分加以评价。
  2. 你对公司整体情况感觉如何?请以1-5 分加以评价。
  3. 为什么会有这种感受?把原因写出来。
  4. 在下一个冲刺阶段中,什么事情会让你感到更快乐?


就这么几个问题,只要几分钟就能完成。团队成员轮流作答,可以促成真正深刻的对话。团队成员齐心协力,通常很快就能找到需要改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么,以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。

“快乐指标”与企业所用的各种财务指标具有很大的区别,财务指标用于衡量过去发生了什么,而“快乐指标”预测未来的作用非常明显。

人们当前是否快乐,在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐,他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时,就会开始预测公司未来业绩如何。因此,在公司出现问题之前,其实已经有了先兆,你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息,那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉。

比如,根据下面这张图所示,在工作速度或者说效率开始下跌的几个星期之前,员工的快乐水平就已经开始下跌了。如果你仅仅盯着效率,那么直到它骤然下跌,你才发现问题。但如果你发现整个团队的快乐水平有所下降,那么即便当前的效率在提高,你也能提前判断出自己需要着手解决某个问题了,而且要尽快解决。

提升透明度即提升团队绩效

在下属获得自主感、掌控感和目标感之前,往往需要先提升团队运作的透明度。透明度是敏捷管理的一个重要元素。所谓透明度,就是指团队内部不应该有秘密的小集团,不应该有秘密的日程,也不应该有其他什么秘而不宣的事情。在公司里,没人知道其他人都在忙什么,也不清楚每个人的日常活动对于推进公司宗旨有什么贡献等等,这种情况简直太普遍了。但是,按照敏捷管理的要求,任何利益相关者都可以参加每日会议。


之所以这么做,是为了提高团队运作的透明度,让一切透明化。因为提高团队绩效比提高个人绩效更重要。要让一个团队的绩效提高一倍,需要一个月,但如果让某人的个人绩效提高一倍,可能需要一年。如果让一大群互不相关的人、整个部门、整个公司的团队绩效提高一倍,可能永远完不成这个任务。其实一个团队会自发地处理个人绩效问题,他们知道各个成员在做什么,谁在提升团队利益,谁在扯团队的后腿,谁让团队变卓越,以及谁又给团队带来痛苦。因此,着眼于一个团队,通过提升团队的透明度能明显改善业绩。

来源:MBA智库(mbalib)

干就好好干,不想干早点滚蛋!

很多人出来工作都是一种态度:钱给的多就多干点,否则就少干点。结果十几年以后,才发现自己毫无长进,碌碌无为,工作机会越来越少,只能等着被淘汰,这是为什么?

其实这不是社会残酷,而是自己的态度淘汰了自己,所以有一些道理,我们必须要明白。

  • 要干就好好干,不想干早点滚蛋

要明白,在任何一个位置混日子,迟早会有人拿你开刀。如果总是这种态度,那么无论走到哪里,都是被淘汰的那一个。你混日子,最终日子会让你变废。

  • 别把你的老板当傻子

他装傻不等于真傻,其实你的那些小伎俩,他早就比你耍的专业几百倍,不然他也坐不上那个位置。对你严厉的领导,才是能让你成长的好领导。     

  • 别老是抱怨自己工作有多苦

苦了这么久还没有解决办法,只能说明你不是智商有问题,就是情商有缺陷。  要知道这个世界上,没人会在乎你苦的过程,只会看到你得意的结果。不想做的事总会找到借口,真想做的事总会找到方法。

  • 对工作言出必行

如果每次放空炮,还有谁会相信你能做好?凭什么有工作机会要叫上你?凭什么要给你高工资?对自己狠一点,五年后你将会感谢今天发狠的自己。

  • 不为失败找借口

你的责任就是你的方向,你的经历就是你的资本,你的性格就是你的命运。复杂的事情简单做,你就是专家,简单的事情重复做,你就是行家,重复的事情用心做,你就是赢家

  •  人才是熬出来的

人生有两宝,吃苦和吃亏。吃苦是一种财富,吃亏是一种智慧。现在吃的苦,就是为了以后不吃亏;现在不吃苦,以后必然要吃亏。

  • 本事是逼出来的

对自己狠一点,逼自己努力一点,只有逼一把自己,才知道自己有多优秀。再过五年、十年,你将会感谢今天发狠的自己。

  • 接受不能改变的,改变可以改变的

你改变不了环境,但可以改变自己;你改变不了事实,但可以改变态度;你改变不了过去,但可以改变现在。成功的人不是改变别人而是先改变自己!

结语:

做了不等于做好了,做好了也不等于做到位了,做到位了也不等于做到家了!我们做的每一天工作都不是给别人看的,而是做给自己看的。我们每天做的工作不仅为企业创造价值,其实也更是为自己创造价值。

有恒产者有担当

在传统的出资模式当中,老板是企业的出资人,企业是老板的,所有员工都只是跟着老板干活的。虽然老板也会把很多责权利分给一些高管,让高管也承担相应的责任,但是经营过程中的所有风险,归根结底还是老板一个人的。在这种模式下,老板挣的钱要和大家一起分,而企业有难时却没人和老板一起承担,也就是只能同富贵不能共患难,形象一点说就是企业有难时老板跳楼员工跳槽。这不是老板愿意看到的,老板愿意看到的是大家同富贵共患难,然而现实中却很难达到,尤其在今天这种对金钱的关注和崇拜甚于其他的大环境下,如果不尝试去做一些改变,就只能是一种奢望。

没有退路才会全力以赴

在企业的日常经营管理过程中,有一个很常见的现象:在面临困难时,老板本能的去找方法,员工本能的去找借口这并不是因为老板比员工聪明,而是因为老板没有退路,必须找到前行的方法,所以老板的思维模式是积极的,而员工因为有很多退路可以选择,所以思维模式是消极的,想的是如何推卸责任。这两种不同的思维模式长期累积形成习惯,就会导致员工和老板这两个群体人生结局的本质不同。如果从财富的成就这个角度来衡量这两个群体的不同,很显然,老板个人的财富可能会是员工的百倍甚至更多。之所以会相差这么悬殊,一个关键的原因就是思维模式不一样。

俗话说屁股决定脑袋,也就是说一个人在什么位置考虑什么问题。老板和员工,一个没有退路,一个有退路,考虑的问题就截然不同,也因此很多的良才就可能会被埋没而变成庸才。没有哪个老板愿意自己的企业里都是庸才,所以想要让一个人发挥潜力真正变成良才,最好的方法就是让他没有退路,因为人只有在没有退路的情况下才会全力以赴往前跑,有一天连他自己都要惊叹自己原来还有那么大的潜力,可以那么优秀。

让员工没有退路,就是让员工在日常的工作中承担对应的风险,和老板一起承担风险。这看起来似乎对员工有些苛刻,实际上这是对员工的一种尊重和认可,也是在改变员工的思维模式,让员工愿意破釜沉舟,倾力而为,学会用积极的心态去看待自己的人生。

实现同富贵共患难的方式

要让员工能承担风险,和老板同富贵共患难,关键是员工必须有资金投在企业里或者有可用来抵押的东西在企业里。但是现实中往往会面临员工没有钱或者没有可抵押的东西来承担风险的情况,怎么办?可以通过以下三种方法进行设计,都非常好用。

第一种方法是延期支付。延期支付的前提是组织要尽可能扁平,内部要建立自主经营体,就是每个部门独立核算。举个简单的例子,比如把各个部门今年的奖金扣下来一部分比如扣下来一半暂不发放,延期一年,等到明年再发,但是明年再发有一个前提,就是延期支付的这部分奖金要先用来弥补明年的亏损。这样的话,如果明年有亏损,就不再是老板承担了,而是由亏损的部门自行承担,当然延期两年也行,这样就可以实现同富贵共患难。

第二种方法是股权激励。股权激励就是让员工用一部分钱来买公司的股份,成为公司的股东,如果员工没有钱可以让员工用一部分奖金去买。员工买了公司股份以后,一旦产生亏损,特别是那种人为的从道德层面上给公司造成的亏损,就可以通过用个人的股权做质押,实现风险共担、收益共享的目地。如果是新公司或者新项目成立,可以让关键员工认购这家公司或者这个项目的股权,或者面对关键员工做股权众筹,这也是很好的模式,也能起到和股权激励同样的效果。

第三种方法是劣后收益。如果仅仅是各部门独立核算,就还是挣钱一块分、亏钱是老板的模式,而劣后收益则可以解决这个问题。劣后收益源自投资理财中的“优先”和“劣后”理论,优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率,而劣后级收益则没有确定的收益率目标,投资所产生的剩余收益都归属于劣后级,当投资发生损失时,则首先由劣后级承担,最后才是优先级。应用到企业中就是公司向自主经营体比如事业部或者分子公司等收取一个固定额度的收益,超过额度以上的部分根据约定的比例来分配,比如2:8或者3:7,如果没有完成额度,这个自主经营体要按约定的额度向公司补齐差额。因为经营权完全放给了这个团队,这个团队就要承担全部风险。这种分配背后的逻辑也是一种权力和责任的对等,前提是需要建立在延期支付和股权激励的基础上,因为一旦产生亏损,如果他没有钱来支付,就可以通过质押股权或者延期支付的方式来弥补他对公司造成的损失。如果员工没有资产作抵押,分担风险的说法就是假的。

责权利的背后是风险

在企业管理中我们都在喊责权利统一,这没错,但是把权力给了员工,员工就要承担相应的责任,而责任背后的风险员工却承担不了,最终还是老板的,所以并不是真正意义上的责权利统一,员工要的只是权力和利益,并没有责任。

其实,在责权利背后有一个非常关键的词一直被忽略,那就是风险。传统意义上谈到风险时都只是在谈如何规避和控制风险,并没有涉及风险一旦产生该由谁来承担的问题,甚至可以说是默认老板一个人承担的,这显然并不合理,也对企业的健康发展不利。

在企业日常管理中,真正的良性循环不仅要考虑责权利的关系,更要考虑责权利背后的风险。把责任、权力、利益、风险这四个关键词贯穿到管理中,管理就会变的简单,信息也会更加对称,责权利的关系也更加透明。

责任和权力对应,风险和利益对应,有多大的责任就有多大的权力,相应的也会有对应的收益和风险,如果造成损失,就要承担对应的风险,这个逻辑要比传统意义上的责权利统一要更加严谨、更加系统。

结语

在任何时候,风险和收益都是相伴而生的,每个人也都有享受收益的愿望和担当风险的潜质,只是程度不同。作为老板,如果因为设计不当使员工不需要承担风险,把风险都压在自己肩上,也真的不能怨世态炎凉、人情冷漠,因为在金钱面前,今天的人往往都会趋利避害。而如果让员工投资在企业,也成为企业中的有恒产者,就会把员工担当风险的潜质激发出来,不仅可以解决有难同当的问题,也可以大大增加企业的活力。一个人用心的程度不在他能够获得多少收益,而在他不用心会失去多少。

股权激励 用明天的钱激励今天的员工

万科的事业合伙人制将人们的关注点转移到股权激励,让我们对股权激励又有了新的认识。万科以前是倡导职业经理人制的,后来他们发现职业经理人可以共创共享,但不能共担,所以现在开始打造事业合伙人制,通过股票跟投和项目跟投的方式让经理人变成自己人。现在,越来越多的老板开始关注股权激励,但是很多老板还心存顾虑,认为股权激励是在向员工分自己的股份,有点舍不得,也担心给自己带来麻烦。这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质,在利益面前,内心才会有很多的不舍。那么股权激励的本质是什么呢?

一个很小的故事

我经历过这样一件事,给我印象非常深刻。有一个做老板的老乡过来听课,课后一起吃饭,忘记了时间,转眼6:40了,而他要坐7:30的火车,一般情况至少需要1个小时才能赶上火车的,而现在只有50分钟。我劝他第二天走,他说第二天他有一个很重要的活动,一定要赶回去。我便送他坐上了出租车。后来他给我信息说已经坐上火车了,我很吃惊,就问他,他说:院长,我用了你讲的股权激励啊,我给出租车司机说如果他能在7:20之前赶到火车站,我就多给他30块钱,所以我就坐上火车了。

激励与收益关系

我们假定我这个学生第二天参加活动的直接或间接收益为1万元,建立如下模型:

从这个模型中,我们看出,如果出租车司机没有收益,我这个学生也没有收益;如果出租车司机有30元的收益,我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析,你会发现,出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的,所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现,在这个案例中,司机的贡献最大,得到的其实并不多,但是却很开心,而我这个学生则收益更大,所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小,却很好的诠释了股权激励的本质。

股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大,做增量业绩,通过一定的预期目标或者一些绩效的设置,来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献,然后从中分出一块给经理人,所以,股权激励要先有贡献,才有激励,它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份,分的是增量而不是存量。如果分的是存量,那不是股权激励,而是大锅饭的平均分配,明天的股份是员工和老板一起创造的,但更多的是员工创造的,而员工从中分的是很小的一部分。

股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中,唯有股权激励,既有激励性又有约束性,因为对激励对象来说,他好好干,就会得到他想要的,不好好干,什么都没有,即便是得到了股份,也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为,如果不好好干,他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作,因为他的股份和公司的股份在一起,即便不考虑公司只考虑自己,也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的,同时也有约束性。

股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常,老板和员工之间表面上看是利益共同体,其实不是,老板和员工只能分享现在可分享的利益,未来的利益其实和员工没有关系,都是老板的,所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好,员工骨子里是不会当真的,同样,未来的风险也和员工没有关系,无论老板多么忧心未来的风险,员工也不会真正动心,老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难,统一利益容易,当老板和员工利益一致,员工就会和老板一样关注公司的发展,和老板一起,创造未来,享有未来,承担风险。能让利益统一起来的,特别是远期利益,惟有股权激励可以做得到。

股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工,员工的身份就从员工转为股东,这种身份的转变会让他有非常强的参与意识,应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会,当你和员工讨论事情的时候,员工基本上不会和你争论,你说什么便是什么,而他是不是真的赞成,你并不知道。当你把股份分给他们,他对公司的关注和以前是不一样的,比如泰山管理学院,员工有了股份之后,他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的,但是,对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养,主人意识的兴起和唤醒,会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

股权激励让员工有独立人格

股权激励的实施可以让老板有独立的人格,也让员工有独立的人格,对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰,在我的股权激励课上,总经理李进和大家分享了这样一句话:我们非常幸运,这辈子碰到了我们的老板,老板也很幸运,这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励,让员工成为企业的主人,让老板和员工之间相处,都有了独立的人格,人和人之间也更加平等,更加信赖,如果没有股权激励,李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗?

股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情,股权激励可以让员工安全,也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质,你会放下内心诸多的不舍和顾虑,不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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从分配体制上“创造一种大多数人为自己干的机制”是企业做强做大必须做的一件大事,也是企业由“老板个人英雄时代”过渡到“团队时代”最重要的一次变革!

  • 为什么企业家的幸福指数不高?
  • 为什么离开公司的总是那些最有能力的人?

股权激励•股权设计 专题课程现场制定出可以回企业执行的股权激励方案,让企业再增加十个甚至更多像老板一样关心企业发展的人,让他们由给老板打工变成为自己干,老板的事业将更加强大,同时将会更轻松的享受自己所创造的财富。

为自己干的人可以累死;为别人干的人可以闲死。勤劳是为自己干出来的;懒惰是被别人管出来的。所以,最成功的管理是设计一套让员工为自己干的制度!

相互信任,相互约束,共创未来

企业的员工,大多数都抱有一种强烈的“打工心态”。通常他们会认为,企业是某个家族的,而我是一个“外人”,只在这里谋生而已,极少有员工会树立一种与企业共存亡的观念,忠诚度较低。

尽管很多企业为加强凝聚力花了很多心思,在企业文化的建设上极力突出以人为本的观念,也很难从根本上改变员工的这种负面心态。可企业在进行股权激励的变革后,由于员工的利益和企业的利益直接联系起来了,员工的心理会发生极微妙的变化,员工变成了“自己人”,由为企业干变成了为自己干。

给员工身股分红和以前的发奖金效果是不同的,员工会觉得企业有我的一份,我拿到的是和股东一样的分红,所以员工会把自己真正当成企业的主人翁。”

要想公司发展、员工齐心,要在组织结构和管理上有更好的调整,形成合在一起干比员工自己出去干好得多的局面,才能保证企业的最优产出。马方院长将用不同的股权激励制度来协助老板出适企业的股权激励方案。

赚小钱靠个人,成大业靠团队

真正的危机来自于登顶后的一览众山小,因为我们已从一个格局的破坏者变成了现有格局的维护者!DVD取代了VCD,MP3取代了CD;平板液晶电视又取代了传统电视… 其实很多企业的失败不是因为他们原来经营得不好,而是过于执着以前的成功和经验,有时企业面临的不仅仅是竞争,还有潮流和趋势的冲击。

所以,咱们企业家需要在不断的自我否定中自我超越!改变,成长,升华将是我们适应社会与超越对手的永恒课题。

凡是做得大做得强的企业至少都具备一个特点——他们都拥有一套好的利益分配机制。对短缺型人才进行股权激励正悄悄的被越来越多有前瞻性的企业家采用!正如冯仑所说:企业家首先要解决的是分钱的问题,只有当分钱的问题解决时,赚钱的事就自然有人去想办法了!确切的说他们不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的!

赚小钱靠个人,成大业靠团队。要成就一份非凡的事业就需要团聚一群非凡的人!

有恒产者有恒心

花自己的钱办自己的事,既讲节约,又讲效率;

花自己的钱,办公司的事,只讲节约,不讲效率;

花公司的钱,办自己的事,只讲效率,不讲节约;

花公司的钱办公司的事,既不讲效率,又不讲节约。

你的员工属于哪一类?

管好一个家族企业最重要的是拥有一套好的企业财富分配制度。一个在企业里干了多年的人,当他具有企业家精神和企业家能力的时候,其实应该设计一种机制,就是股东愿意出让部分资本股份,让经理人的也变成股东的一个转换机制。这样会使股东中间也不乏能人和企业家,更能保证家族企业的经营和有效传承

老板的“穷”思维,会把公司拖垮!

穷人有穷人思维我们一点都不奇怪,但我见过很多老板也有穷人思维,这种思维说明一个什么问题?说明不是因为你富有,你的思维就是富人思维;也不是因为你现在贫穷,你的思维就是穷人思维。那么,哪些思维是老板的穷人思维?


你为我做多少事我给你多少钱

你给我干多少事,我就给你多少钱,这是一种最常见的穷人思维。富人为什么富?无非就是有投资思维、投资眼光,把握机会,敢于投资。这是先舍后得还是先得后舍的逻辑思维问题;先投资后获取还是先获取后投资的投资逻辑但大部分老板都有这样一种逻辑思维就是员工要先付出劳动才能给你工资,但他们绝对没有先投资员工然后我再获取的投资逻辑。除非是大企业,首先要培训员工,然后希望员工熟练掌握技术或技能,员工熟练掌握技能和技术后才能不出差错地为公司工作,这是投资逻辑。

在中国城市化进程中,如果一个人敢于投资房地产,哪怕是借来的钱也在地产上搏一搏,我相信这些人都会成为富人。关键一点就是你有没有这样的眼光、这样的思维和这样的勇气 就像现在很多企业一样,老板总想利用低价钱去多请几个廉价的人,但他不会愿意和敢出双倍的价钱去请一个能力很强和忠诚度很高的能人,这就是老板的穷人思维

计较下属得到多少

计较下属得到多少,这是老板们存在的第二种穷人思维。

一位老板年初给销售部定好任务,如果年底能超出行业增长10%以上的,公司将奖励销售人员每人5万元,奖励销售经理10万元,奖励营销副总30万元。在这样的奖金激励下,整个销售部像疯狂了一样,个个奋勇向前,到了年中的时候,销售业绩已经完成全年任务的70%。老板看看数据,寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金?

于是,找来人力资源部经理商讨一番,认为考核方案要重新来定,于是公司出台新的考核方案,改考核销量为考核利润。当然,改动后的考核方案当然只对老板有利,整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球,蔫了这样言而无信的老板问题在哪里?也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。一位成功的老板跟我说一句话,他说他的成功秘诀就是从来不眼红别人得到多少,只要自己有钱赚就行。一语中的啊!

聪明的老板一般都是计较自己得到多少,别人得到多少这是别人的事情,你如果整天计较别人得到多少,那你就肯定没有合作思维。合作思维是现代人,特别是现代老板必备的一种特征;没有合作,就没有人才,就没有资本,就没有资源,就无法完成任何一项事业。

跟下属抢功

很多老板问我:为什么找不到人才?我反问:老板,如果有人才给你,你能留得住吗?为什么留不住人才?原因当然很多,但有一点是老板们很少考虑过的,那就是老板喜欢跟下属抢功。

跟下属抢功的老板共同特点是他们都是属于事必躬亲型的老板,什么事都要自己过问,什么权力也不愿意下放,害怕别人吃掉他的公司一样。当然,他们对待工作的敬业精神都是很可嘉的,他们对待事情的专注程度也是值得学习的。但有一样不好之处就是这样做下去,老板很累,企业很难留住人才,企业发展可忧!

一位生产生活用纸原纸的老板,他总是埋怨下属没有能力,说下属不如他能力强。原因何在?原来卖原纸并不需要很多销售技巧,一是看原纸质量,二是看价格,三是你能给客户多少账期。在同质化年代,卖原纸的手段只剩下两项:价格和账期。但这两项权利都掌握在老板手中,这位老板之所以能每到客户那里都能把原纸卖出去,原因无他——老板可以降价或者给客户账期,而其他业务员没有这样的权力。

开会时,老板总是对这些业务员进行批评,说他们没有能力,说自己一出马就能把原纸卖掉。面对这样境况,业务员又不敢反驳。这样一来二往,业务人员在这家公司里觉得发挥不了自己的能力,功劳都给老板抢去了,留下来也没有啥意思,都很快就离开了,当然,老板也就没有人才可用啰。

如果老板有以上几种穷人思维,则这位老板还没有真正具备投资思维,只是在偶然机会下发达而已,这样的老板很难还有大的作为,很难能凝聚人才为企业所用,很难在新时代下与行业的其他企业竞争胜出。所以,与其说企业是老板决定的还不如说企业是老板的思维模式决定的!

来源:中国营销传播网;作者:梁胜威;版权归原作者所有


股权激励为什么是虚热

现阶段股权激励并不是真热而是一种虚热,具体表现就是虽然大家都在学、在谈,但是还是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果却不好。为什么呢?

股权激励虽好,也并不是所有企业都能用。如果一个企业管理不规范,规章制度不健全甚至没有,或者财务核算不清晰,是一堆烂账,是没法儿做股权激励的。如果一个企业盈利能力低,处于亏损状态,想通过股权激励来提高公司的竞争力和盈利能力,虽然出发点是好的,也可以这么做,但是对员工却没有多大吸引力,甚至很多员工并不愿意要这种股权,因为员工远比老板们想象得要现实的多,当员工看不到企业的未来,你给他股权,他是不愿意要的。还有一种企业,老板为了管理起来简单,就选择了一种承包或类承包的管理模式,承包人每年按约定上交管理费,比如一些饭店、物业公司喜欢用这种管理方式,这种情况下实施股权激励基本上没有什么意义,因为对承包人来说,本来就是做得好就会多得,做得不好就会少得。

股权激励虽好,实施起来也不是一定就能事半功倍,收到预期的效果,还要看你是怎么用的。

有些老板表面上也在学,也非常推崇股权激励,但是真要分股份,他未必舍得,就像叶公好龙一样,嘴上说喜欢龙和真正见到龙是不是喜欢是两码事。江湖上流传的“给干股不给实股、干股简单”等说法,就暴露了老板骨子里还是不愿意分股份的。如果是这样,即便你真的分了股份,也是一种变异的模式,会让弟兄们感觉非常不舒服,比如你只给干股,不仅效果不好甚至还会有负面影响,因为干股最大的一个特点就是只能同富贵不能共患难,这是大部分老板做干股激励没有意识到的。

股权激励还会带来一个很现实的问题,就是分权。如果老板权力意识很强,这个问题就会很敏感,即便实施了股权激励可能也只是表面上分了股份,并没有分权,实际上并没有实质性的激励。给了员工股份,员工就有了股权,相应的就要给员工一定的决策权,这是很多老板没有意识到或者不愿意做的。没有给员工股份的时候,你不让他参与决策特别是一些经营上的决策,大家能接受,因为公司是你的,如果你给了员工股份,却不让他有一定的决策权,那么他心里就会不舒服,因为他有了股份,企业就有他的一份,你凭什么不让人家参与决策?这就会导致实施股权激励效果不明显。

实施股权激励效果不好,还有一个原因就是企业文化不好,比如整个管理团队对老板不信任,这样的话,做不做股权激励都没有用,因为信任是基础,没有信任什么都没办法做。如果一个管理团队离职率很高,本质还是老板的问题,要么是老板管理风格不成熟,要么是管理风格不对。假如现有的管理团队都是一帮新人,平均工作年限不到两年,意味着你还没有一个成熟稳定的管理团队,实施股权激励效果往往也不会太好,甚至推行不下去。

股权激励既有短期激励也有长期激励,既有约束性又有激励性,受到老板们青睐也是情理之中的事。股权激励是直接要分企业的股份给员工,员工也要成为企业的主人,这对企业来说无疑是个很大的事儿,所以我们还是要为这个大事做一些准备的,比如把企业规范到一定程度,真正意识到企业的本质,知道什么是老板该做的,知道一个真正成熟的老板最基本的素质和要求是什么,当具备了这些之后再做股权激励,就不是虚热而是真热了,效果一定要比懵懵懂懂的跟风好得多,真的能收到应该收到的效果了。


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