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初创企业的老板往往会因为对股权分配的一知半解，或者碍于面子，或者出于骨子里的江湖义气，忽视人性的两面性，或者不了解人在不同的阶段想法是会变的，而使自己在合作中失去对自己所创企业的主导权、控制权，给别人做了嫁衣或者给别人养了孩子，自己辛苦打拼的企业到头来却不能自己说了算。这种结局是每一个创业者都不愿意看到的，现实中却常有这样让人窝心的例子。

无论什么时候，都不能抛开人性去想象一件事情的走向，特别是涉及到各自利益的时候。人性中不可能都是美好、善良和利他精神，贪婪和自私是谁都绕不开的天性，生命的旅程就是人性中善与恶、利他与利己的交锋与博弈，正是因为纷繁复杂的社会和人性，所以才有必要设计出好的制度来扬善抑恶，让制度来保证人能走在人性美的道路上。

在创业合作中，牵扯最多的就是利益和权力，所以更需要根据人性原则来设计合作的方式和步骤，保证自己在合作中的主动权，只有这样，才能既利己又利他，这也是社会所需要的。通常可以采取的方式有：先成立公司再找人合作、先成立公司再找投资人、利用股份期权等。

利用股份期权回收控制权

如果创业者能出的钱很少，而没有资金就不能开业或者公司运转不起来，这时创业者就只能让出控制权，找到外部投资人，这属于被迫失去控制权。但是这种情况基本上是投资人只出钱不干活，而创业者又出钱又干活，针对这种模式，建议采取股权激励中的股份期权模式，约定公司经营达到一定规模的时候给经营者一定比例的股份作为激励，一般可以通过转让、增发、预留股份的方式来实现。比如公司的资产每增加一倍或者两倍，创业者的股份就要增加5个点或者10个点等，这样做，投资人也不会吃亏，因为资产增加了一倍，才拿出5个点给创业者。公司发展到一定阶段，如5000万规模，创业小股东就可以控股。
但是股份期权的模式一定要事先约定。一般情况下，投资人做这种创业投资，期望值不会太高，一开始谈股份期权比较容易谈成，一旦公司做大，再去谈多给你点股份就很难了，这个时候再做任何的约定都已经晚了，很容易陷入纷争，结果是不懂经营的掌控着公司，懂经营的却没有控制权，势必影响公司的发展，甚至很快死掉。

非合伙人、投资人原则上不给股份

还有一种情况是和你合作的不是合伙人、投资人，对这些人怎么给股份也应该格外理性。刚开始成立公司的时候无关紧要的人原则上不要给股份，要把握一个原则，不能和你白头到老的都不要给股份。比方说你请了一个顾问，或者请了一个帮忙的人，或者是政府的某个官员给你提供了一点业务，这种情况要么给他顾问费，要么给一点干股，心意到了就可以了。还有一些跟你一起创业的老员工，刚开始能力不能确认的时候，也不要急于给股份，先等等，等一年、两年都不迟。有些人一开始你看不透他，所以不要轻易给股份，给了他股份，万一他不辞而别，他的股份就没法处理，会非常麻烦。

创业者掌握主动权可以利己利他

保证在合作中占有主动权，表面上看是一种利己的行为，实际上是利己又利他的。创业者保证自己在合作中的主动权是对自己辛苦创业的尊重，是创业者实现自己理想的保证，也是企业可持续发展的必要条件，同时根据人性本质设计的规则也会让相关的人和事在合作中不仅能够得到足够的利益保障，还可以理智认识自身的价值，不会过分膨胀私欲，产生不必要的内耗、纷争。企业能够持续发展，才是对合作各方最好的回报，否则，任何看似讲义气和公正的形式都只能是皇帝的新装。

俗话说：“生意好做，伙计难搭。”现实中因为合伙做买卖而出现的矛盾大多源于权、利的纷争，这是人性中私心的本能表现，但是我们完全可以通过设计游戏规则来约束私心的膨胀，让私心得到恰到好处的满足，更重要的是让生意更好做。

一个公司的股权分配直接决定了其权力的分配，而权力的分配直接关系公司的决策和运营，所以在创业初期，如果有合伙人，一定要设计好股权结构，避免因股权结构设计不合理导致权力分配不合理，带来各种利益纷争，影响公司发展。但是中国民营老板大多没有这个概念，他们太看重情分，看重面子，看重眼前，没有长远、系统地看待股权分配的重要性，往往一个不小心就会铸成大错。

美国国家睡眠基金会发布的一项睡眠调查结果显示，在工作日的早晨，30-50岁的人表示自己在5:59am起床，而46—64岁的人则在5:57am醒来。

可事实上，很多人到八九点才开始工作，早晨两三个小时都在无意义的琐事中白白浪费掉了。根据我的研究，即便在那些匆忙的日子里，我们依然可以对早晨的时间安排做一些改进，将其变得更高效、更舒心。

某猎头公司的执行CEO詹姆斯·希特林，有一天心血来潮，决定去问问那些他欣赏的企业高管们是如何安排早晨时间的，他给20个人发了邮件，后来有18个人回复了他，其中起床最晚的人平时在6点钟起床。百事可乐董事长兼CEO斯蒂夫·雷尼蒙德每天5点起床，然后在跑步机上跑四英里（约6.4公里），足足跑了几十年。他说：“我从不会入住那些没有跑步机的宾馆。”

尽管这些人清晨时间安排的习惯各不相同，但动机都是一样的，因为作为成功人士，在需要处理最优先的要紧事或者生活中想做的事时，清晨时分正好是他们日程表里最容易自我掌控的一段时间。

1. 关于意志力：永远不要在夜晚做决定

每个星期都有168个小时，然而并不是每一个小时都同样适合做任何事情。

清晨时分是科学意义上健身或工作的最好时候。一项关于“意志力”的研究成果表明，在早晨，人们更容易完成那些需要个人自律才能做到的事情。因为早晨时分，我们享受了一整夜的好觉，意志力相当充沛，此时我们在情绪上也更乐观，更容易对付那些消耗精力的事情。

而在晚上，人们比较容易失去自控力并做出糟糕的决定，这似乎已经成了司空见惯的现象。该项研究还发现，自律能力强的人在从事很多需要自律的活动（比如做功课、准时上学或上班）时，却常常不去运用这种能力。因为对于成功人士来说，做那些事情已经不再是一种选择，而是一种习惯。

想要把一件事情变为习惯，起初要消耗一部分意志力才能做到，不过长此以往，坚持下去的话，就会如同条件反射一般，不需要消耗意志力也能进行。比如刷牙，大多数人早上不会在刷牙的问题上纠结，不会去计较自己走到水槽边是不是值得，也不会考虑牙刷在口腔里按摩的感觉是否舒服。因为刷牙仅仅是一个习惯而已。

培养习惯的过程中，你会一步一个脚印地取得进步，从而为自己的幸福、健康和财富打下扎实的基础。终有一天，自控力会让你身心放松下来。它消除了你的压力，帮你把意志力积蓄起来，以应对那些重要的挑战。

2. 什么是最理想的早晨习惯？

最理想的早晨习惯是那些只要通过定期适当的练习就能产生长远效益的事情。比如：

1. 发展事业，筹划未来前途

人们之所以选择在早上专心工作，其中一条关键因素就是：在这个时段不会有人过来打扰你，你可以把手头要做的事情一气呵成地搞定。

小说家安东尼·特罗洛普保持了几十年如一日在清晨那几个小时里从事文字创作的习惯，而芝加哥大学的历史系博士后夏洛特·沃克则用每天早上6点到9点的时段来专攻她那本西非宗教政治的历史著作。“虽然我每天都有工作，但是在早晨的时候，我有的却是一份事业。”夏洛特说。

律师事务所合伙人克里斯托弗·科尔文发起了一个叫作“常春藤人生”的社交组织，专门网罗常春藤大学的校友，安排他们每周三在纽约参加早餐活动。“我发觉自己在早晨的时候更加神清气爽，也更富有创造力，那些饭桌上听来的故事也更容易给我启发。而在晚上的时候，我的脑子就比较杂乱了。”

2. 晨练后，更容易“沾枕即睡”

詹姆斯·希特林所调查的大多数高管都习惯在早晨时段从事某些体育锻炼。他们都是异常忙碌的人，如果他们都愿意挤出时间来晨练，那么其中必有玄机。

阿巴拉契亚州立大学的一项调查研究发现，相比那些在其它时段健身的人，早晨起床就锻炼的人晚上更容易“沾枕即睡”，而且能够一觉到天明。一种比较合理的解释是，当我们起床后，人体开始释放应激激素，而早晨健身正好抵消了这些激素的作用。倘若选择其后的时段锻炼，则给这种激素更长的作用时间。

早晨锻炼的人更容易坚持下来，很可能由于先前提到的意志力以及逻辑安排上的合理性。要知道，跑一次步的效果是微乎其微的，但一辈子坚持每周跑步5次的话，就会彻底改变你的健康状况。

3. 早晨的亲子时间更融洽

凯瑟琳·墨菲是一名企业税务律师，我在《168个小时》一书中曾经特别讲过她在时间管理上的巨大转变。

过去，她晚上经常加班，拿不出多少时间陪伴女儿。我建议她每天早晨和女儿一同起床，把上班之前的时间看作亲子时间。她很乐意地接受了这个建议，“这个应该很容易能办到，不知道为什么从前没有想过。”

接下来的几个月里，她们开始共同做早餐，并亲密地依偎在一起，有时候还能在保姆上门之前给女儿讲几个故事。当两年以后，我再去回访确认时，墨菲跟我说，“我们全家人现在非常喜欢这个时段。”

当审视自己的生活时，我也坚持这一理念：将早晨作为积极向上的亲子时间。很多孩子在天刚蒙蒙亮的时候就醒了，假如你一整天都在外面工作并无法见到孩子，为什么不去利用好这段时间呢？

人们总是强调全家一起吃晚饭的重要性，可如果你的孩子在傍晚5点半或6点半就想吃饭，那么坐在一起用餐几乎是不现实的，尤其在父母一方或双方需要加班的情况下。其实晚饭也没什么大不了的，如果意志力研究可靠的话，同早餐时段相比，人们在吃晚饭的时候脾气更坏。

要预测企业的盈利水平，“快乐”这个风向标可能比首席财务提供的多种预测指标都好用。快乐的人往往表现更优秀，销售业绩比较好，收入比别人高，辞职可能性较低，而且更健康。

以快乐为动力
哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为，要分析一个人看待这个世界的态度，一种方式是问他们：“今天，你们为自己做的事情而快乐吗？明天，你们会为这些事情更快乐吗？”这也是观察职场人士的好方法。

沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。

第一类是“享乐主义型”
这类人享受自己今天做的事，至于明天？到明天再说吧！在很多初创公司有这类人的存在。比如，一群人待在车库里，只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西，却没有思考产品是否具有可持续性，不思考一个月后的前景，更不用提一年后的规划了。

第二类是“虚无主义型”
针对第一类的创业者，为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧，因此，他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人，导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告，之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了，并且他们觉得这种情况可能永远维持下去，现在他们便成了“虚无主义者”。

第三类是“忙碌奔波型”
这类人被资方聘请过来，负责管理工作。他们愿意每周工作80小时，因为他们觉得自己以后就会获得晋升，但等真的获得晋升之后，又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题，不过他们喜欢这种忙碌奔波。

第四类是“感悟快乐型”
生活快乐的人不但能够享受当下，而且通过目前的行为，他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是我们努力要找到，并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度，也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。

敏捷管理要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作，享乐主义者可以放眼未来，多考虑一下未来如何延续快乐，虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。

快乐指数是公司前景的风向标
首席执行员最关注公司未来的收入、增长和效率。这与人们的“快乐指标”有很大区别。而事实上，要预测企业的赢利水平，“快乐”这个风向标可能比首席财务员提供的多种预测指标都好用。
人们并不是因为成功而快乐，而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标，即便人们仅仅比原来快乐一点点，绩效也会有所改善。快乐增加得越多，效果也就越大。

“快乐指标”方法很简单，却很有效。具体的操作是：
在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题：

1. 你对自己在公司的角色感觉如何？请以1-5 分加以评价。
2. 你对公司整体情况感觉如何？请以1-5 分加以评价。
3. 为什么会有这种感受？把原因写出来。
4. 在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐？

就这么几个问题，只要几分钟就能完成。团队成员轮流作答，可以促成真正深刻的对话。团队成员齐心协力，通常很快就能找到需要改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么，以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。

“快乐指标”与企业所用的各种财务指标具有很大的区别，财务指标用于衡量过去发生了什么，而“快乐指标”预测未来的作用非常明显。

人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐，他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时，就会开始预测公司未来业绩如何。因此，在公司出现问题之前，其实已经有了先兆，你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息，那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉。

​比如，根据下面这张图所示，在工作速度或者说效率开始下跌的几个星期之前，员工的快乐水平就已经开始下跌了。如果你仅仅盯着效率，那么直到它骤然下跌，你才发现问题。但如果你发现整个团队的快乐水平有所下降，那么即便当前的效率在提高，你也能提前判断出自己需要着手解决某个问题了，而且要尽快解决。

很多人出来工作都是一种态度：钱给的多就多干点，否则就少干点。结果十几年以后，才发现自己毫无长进，碌碌无为，工作机会越来越少，只能等着被淘汰，这是为什么？

其实这不是社会残酷，而是自己的态度淘汰了自己，所以有一些道理，我们必须要明白。

• 不为失败找借口

你的责任就是你的方向，你的经历就是你的资本，你的性格就是你的命运。复杂的事情简单做，你就是专家，简单的事情重复做，你就是行家，重复的事情用心做，你就是赢家

•  人才是熬出来的

人生有两宝，吃苦和吃亏。吃苦是一种财富，吃亏是一种智慧。现在吃的苦，就是为了以后不吃亏；现在不吃苦，以后必然要吃亏。

• 本事是逼出来的

对自己狠一点，逼自己努力一点，只有逼一把自己，才知道自己有多优秀。再过五年、十年，你将会感谢今天发狠的自己。

• 接受不能改变的，改变可以改变的

你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在。成功的人不是改变别人而是先改变自己！

结语：

做了不等于做好了，做好了也不等于做到位了，做到位了也不等于做到家了！我们做的每一天工作都不是给别人看的，而是做给自己看的。我们每天做的工作不仅为企业创造价值，其实也更是为自己创造价值。

在传统的出资模式当中，老板是企业的出资人，企业是老板的，所有员工都只是跟着老板干活的。虽然老板也会把很多责权利分给一些高管，让高管也承担相应的责任，但是经营过程中的所有风险，归根结底还是老板一个人的。在这种模式下，老板挣的钱要和大家一起分，而企业有难时却没人和老板一起承担，也就是只能同富贵不能共患难，形象一点说就是企业有难时老板跳楼员工跳槽。这不是老板愿意看到的，老板愿意看到的是大家同富贵共患难，然而现实中却很难达到，尤其在今天这种对金钱的关注和崇拜甚于其他的大环境下，如果不尝试去做一些改变，就只能是一种奢望。

没有退路才会全力以赴

在企业的日常经营管理过程中，有一个很常见的现象：在面临困难时，老板本能的去找方法，员工本能的去找借口。这并不是因为老板比员工聪明，而是因为老板没有退路，必须找到前行的方法，所以老板的思维模式是积极的，而员工因为有很多退路可以选择，所以思维模式是消极的，想的是如何推卸责任。这两种不同的思维模式长期累积形成习惯，就会导致员工和老板这两个群体人生结局的本质不同。如果从财富的成就这个角度来衡量这两个群体的不同，很显然，老板个人的财富可能会是员工的百倍甚至更多。之所以会相差这么悬殊，一个关键的原因就是思维模式不一样。

俗话说屁股决定脑袋，也就是说一个人在什么位置考虑什么问题。老板和员工，一个没有退路，一个有退路，考虑的问题就截然不同，也因此很多的良才就可能会被埋没而变成庸才。没有哪个老板愿意自己的企业里都是庸才，所以想要让一个人发挥潜力真正变成良才，最好的方法就是让他没有退路，因为人只有在没有退路的情况下才会全力以赴往前跑，有一天连他自己都要惊叹自己原来还有那么大的潜力，可以那么优秀。

让员工没有退路，就是让员工在日常的工作中承担对应的风险，和老板一起承担风险。这看起来似乎对员工有些苛刻，实际上这是对员工的一种尊重和认可，也是在改变员工的思维模式，让员工愿意破釜沉舟，倾力而为，学会用积极的心态去看待自己的人生。

实现同富贵共患难的方式

要让员工能承担风险，和老板同富贵共患难，关键是员工必须有资金投在企业里或者有可用来抵押的东西在企业里。但是现实中往往会面临员工没有钱或者没有可抵押的东西来承担风险的情况，怎么办？可以通过以下三种方法进行设计，都非常好用。

第一种方法是延期支付。延期支付的前提是组织要尽可能扁平，内部要建立自主经营体，就是每个部门独立核算。举个简单的例子，比如把各个部门今年的奖金扣下来一部分比如扣下来一半暂不发放，延期一年，等到明年再发，但是明年再发有一个前提，就是延期支付的这部分奖金要先用来弥补明年的亏损。这样的话，如果明年有亏损，就不再是老板承担了，而是由亏损的部门自行承担，当然延期两年也行，这样就可以实现同富贵共患难。

第二种方法是股权激励。股权激励就是让员工用一部分钱来买公司的股份，成为公司的股东，如果员工没有钱可以让员工用一部分奖金去买。员工买了公司股份以后，一旦产生亏损，特别是那种人为的从道德层面上给公司造成的亏损，就可以通过用个人的股权做质押，实现风险共担、收益共享的目地。如果是新公司或者新项目成立，可以让关键员工认购这家公司或者这个项目的股权，或者面对关键员工做股权众筹，这也是很好的模式，也能起到和股权激励同样的效果。

第三种方法是劣后收益。如果仅仅是各部门独立核算，就还是挣钱一块分、亏钱是老板的模式，而劣后收益则可以解决这个问题。劣后收益源自投资理财中的“优先”和“劣后”理论，优先级收益享有相对确定且封顶的预期收益率，而劣后级收益则没有确定的收益率目标，投资所产生的剩余收益都归属于劣后级，当投资发生损失时，则首先由劣后级承担，最后才是优先级。应用到企业中就是公司向自主经营体比如事业部或者分子公司等收取一个固定额度的收益，超过额度以上的部分根据约定的比例来分配，比如2：8或者3：7，如果没有完成额度，这个自主经营体要按约定的额度向公司补齐差额。因为经营权完全放给了这个团队，这个团队就要承担全部风险。这种分配背后的逻辑也是一种权力和责任的对等，前提是需要建立在延期支付和股权激励的基础上，因为一旦产生亏损，如果他没有钱来支付，就可以通过质押股权或者延期支付的方式来弥补他对公司造成的损失。如果员工没有资产作抵押，分担风险的说法就是假的。

责权利的背后是风险

在企业管理中我们都在喊责权利统一，这没错，但是把权力给了员工，员工就要承担相应的责任，而责任背后的风险员工却承担不了，最终还是老板的，所以并不是真正意义上的责权利统一，员工要的只是权力和利益，并没有责任。

其实，在责权利背后有一个非常关键的词一直被忽略，那就是风险。传统意义上谈到风险时都只是在谈如何规避和控制风险，并没有涉及风险一旦产生该由谁来承担的问题，甚至可以说是默认老板一个人承担的，这显然并不合理，也对企业的健康发展不利。

在企业日常管理中，真正的良性循环不仅要考虑责权利的关系，更要考虑责权利背后的风险。把责任、权力、利益、风险这四个关键词贯穿到管理中，管理就会变的简单，信息也会更加对称，责权利的关系也更加透明。

责任和权力对应，风险和利益对应，有多大的责任就有多大的权力，相应的也会有对应的收益和风险，如果造成损失，就要承担对应的风险，这个逻辑要比传统意义上的责权利统一要更加严谨、更加系统。

结语

在任何时候，风险和收益都是相伴而生的，每个人也都有享受收益的愿望和担当风险的潜质，只是程度不同。作为老板，如果因为设计不当使员工不需要承担风险，把风险都压在自己肩上，也真的不能怨世态炎凉、人情冷漠，因为在金钱面前，今天的人往往都会趋利避害。而如果让员工投资在企业，也成为企业中的有恒产者，就会把员工担当风险的潜质激发出来，不仅可以解决有难同当的问题，也可以大大增加企业的活力。一个人用心的程度不在他能够获得多少收益，而在他不用心会失去多少。

从这个模型中，我们看出，如果出租车司机没有收益，我这个学生也没有收益；如果出租车司机有30元的收益，我这个学生就会有1万元的收益。再仔细分析，你会发现，出租车司机得到的30元实际上是从明天的1万元中提前支付的，所以股权激励是用明天的钱激励今天的员工。你还会发现，在这个案例中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，但是却很开心，而我这个学生则收益更大，所以股权激励是个双赢的游戏。故事虽小，却很好的诠释了股权激励的本质。

股权激励分的是增量不是存量

股权激励鼓励大家把业绩做大，做增量业绩，通过一定的预期目标或者一些绩效的设置，来激励经理人给公司创造更大的价值或贡献，然后从中分出一块给经理人，所以，股权激励要先有贡献，才有激励，它对应的是成长。股权激励分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股权激励，而是大锅饭的平均分配，明天的股份是员工和老板一起创造的，但更多的是员工创造的，而员工从中分的是很小的一部分。

股权激励同时具有约束性

在所有的激励方式中，唯有股权激励，既有激励性又有约束性，因为对激励对象来说，他好好干，就会得到他想要的，不好好干，什么都没有，即便是得到了股份，也可以通过很多的限制条件来约束他的不良行为，如果不好好干，他得到的东西也会失去。股权激励能让人自发的愿意去工作，因为他的股份和公司的股份在一起，即便不考虑公司只考虑自己，也会去努力工作。所以股权激励是有内生力的，同时也有约束性。

股权激励建立的是利益共同体

股权激励使老板和员工之间建立的是利益共同体。通常，老板和员工之间表面上看是利益共同体，其实不是，老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来的利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠员工未来多美好，员工骨子里是不会当真的，同样，未来的风险也和员工没有关系，无论老板多么忧心未来的风险，员工也不会真正动心，老板和员工之间是一种只能利益共享、不能风险共担的关系。统一思想难，统一利益容易，当老板和员工利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起，创造未来，享有未来，承担风险。能让利益统一起来的，特别是远期利益，惟有股权激励可以做得到。

股权激励能唤醒主人意识

通过把股份分给员工，员工的身份就从员工转为股东，这种身份的转变会让他有非常强的参与意识，应了那句“屁股决定脑袋”的话。我相信很多老板都有这样的体会，当你和员工讨论事情的时候，员工基本上不会和你争论，你说什么便是什么，而他是不是真的赞成，你并不知道。当你把股份分给他们，他对公司的关注和以前是不一样的，比如泰山管理学院，员工有了股份之后，他们和我有不同意见时会提出诸如投票等民主表决的要求。这就是一种自发的参与意识。虽然对个体来说放弃权力是痛苦的，但是，对一个组织来说却是一个很好的现象。通过这种主人意识的培养，主人意识的兴起和唤醒，会让企业快速的培养起优秀的管理团队、核心团队。

股权激励让员工有独立人格

股权激励的实施可以让老板有独立的人格，也让员工有独立的人格，对企业有共同的参与意识。济南有一家推行股权激励多年的企业叫三星灯饰，在我的股权激励课上，总经理李进和大家分享了这样一句话：我们非常幸运，这辈子碰到了我们的老板，老板也很幸运，这辈子碰到了我们。这句话的背后蕴含了太多的自信和信任。正是通过股权激励，让员工成为企业的主人，让老板和员工之间相处，都有了独立的人格，人和人之间也更加平等，更加信赖，如果没有股权激励，李进敢说老板这辈子也很荣幸碰到了他们吗？

股权激励是企业发展到一定阶段后老板非常关注的事情，股权激励可以让员工安全，也让老板安全。当你真正了解了股权激励的本质，你会放下内心诸多的不舍和顾虑，不会让实施股权激励的最佳时机擦肩而过。

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如何通过顶层设计保障控制权？

如何通过顶层设计做强分子公司？

如何通过顶层设计确保永续经营？

如何通过股权激励吸引留住人才？

如何通过股权设计防范企业风险？

如何通过股权设计保障创始团队？

如何通过股权激励激发起小股东？

如何通过股权激励实现企业传承？

如何通过董事会降低决策风险？

如何通过董事会建立员工主人意识？

如何通过股权众筹建立合伙人团队？

从分配体制上“创造一种大多数人为自己干的机制”是企业做强做大必须做的一件大事，也是企业由“老板个人英雄时代”过渡到“团队时代”最重要的一次变革！

• 为什么企业家的幸福指数不高？
• 为什么离开公司的总是那些最有能力的人？

股权激励•股权设计 专题课程现场制定出可以回企业执行的股权激励方案，让企业再增加十个甚至更多像老板一样关心企业发展的人，让他们由给老板打工变成为自己干，老板的事业将更加强大，同时将会更轻松的享受自己所创造的财富。

为自己干的人可以累死；为别人干的人可以闲死。勤劳是为自己干出来的；懒惰是被别人管出来的。所以，最成功的管理是设计一套让员工为自己干的制度！

相互信任，相互约束，共创未来

企业的员工，大多数都抱有一种强烈的“打工心态”。通常他们会认为，企业是某个家族的，而我是一个“外人”，只在这里谋生而已，极少有员工会树立一种与企业共存亡的观念，忠诚度较低。

尽管很多企业为加强凝聚力花了很多心思，在企业文化的建设上极力突出以人为本的观念，也很难从根本上改变员工的这种负面心态。可企业在进行股权激励的变革后，由于员工的利益和企业的利益直接联系起来了，员工的心理会发生极微妙的变化，员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。

给员工身股分红和以前的发奖金效果是不同的，员工会觉得企业有我的一份，我拿到的是和股东一样的分红，所以员工会把自己真正当成企业的主人翁。”

要想公司发展、员工齐心，要在组织结构和管理上有更好的调整，形成合在一起干比员工自己出去干好得多的局面，才能保证企业的最优产出。马方院长将用不同的股权激励制度来协助老板出适企业的股权激励方案。

计较下属得到多少

计较下属得到多少，这是老板们存在的第二种穷人思维。

一位老板年初给销售部定好任务，如果年底能超出行业增长10%以上的，公司将奖励销售人员每人5万元，奖励销售经理10万元，奖励营销副总30万元。在这样的奖金激励下，整个销售部像疯狂了一样，个个奋勇向前，到了年中的时候，销售业绩已经完成全年任务的70%。老板看看数据，寻思这样下去他们不是很轻易就拿到一大笔销售奖金？

于是，找来人力资源部经理商讨一番，认为考核方案要重新来定，于是公司出台新的考核方案，改考核销量为考核利润。当然，改动后的考核方案当然只对老板有利，整个销售队伍看完老板的方案后都像泄了气的皮球，蔫了！这样言而无信的老板问题在哪里？也是因为存在计算下属得益多少这种穷人思维作怪。一位成功的老板跟我说一句话，他说他的成功秘诀就是从来不眼红别人得到多少，只要自己有钱赚就行。一语中的啊！

聪明的老板一般都是计较自己得到多少，别人得到多少这是别人的事情，你如果整天计较别人得到多少，那你就肯定没有合作思维。合作思维是现代人，特别是现代老板必备的一种特征；没有合作，就没有人才，就没有资本，就没有资源，就无法完成任何一项事业。